Desarrollo Habilidades Gerenciales

La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especialistas; en resumen, se proponen al “mercado” ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, para citar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si partimos de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales. Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales. ¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto?".

Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:

º El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.

º El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.

º La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos:
º El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.

º El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia.

En esta esfera, las habilidades que consideramos de mayor impacto son las relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas:
Informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.

Las habilidades que, en nuestro criterio, son más importantes en el trabajo del directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones productivas.

Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes, juegan un papel importante en los resultados de su trabajo.
Le permiten recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes, identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.

Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un programa de desarrollo de habilidades directivas son: administración efectiva del tiempo y gerencia del cambio.

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo que no sepa administra bien su tiempo es difícil que pueda administrar bien otras cosas.


Linkografía: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=617

Estrategia Empresarial

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que:

- hagan las cosas correctas y
- hagan las cosas correctamente.

La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols.

Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Formulación de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

- Qué productos y servicios ofrecer
- Qué demandas del mercado satisfacer
- A qué segmento de clientes atender
- Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
- Qué método de ventas utilizar
- Qué forma de distribución utilizar
- Qué área geográfica atacar

Implementación de la estrategia empresarial
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.

Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.

Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.

Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.


Linkografía: http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial

Un Ambiente Laboral Agradable

Pasamos mucho tiempo en la oficina, incluso más que con nuestra propia familia o pareja. Por ello es fundamental crear un ambiente laboral agradable y aprender a llevarnos bien con nuestros compañeros.

El papel del empresario o del director en la organización es el que fomenta una filosofía de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento profesional

o Comunicación honesta
o Mantener acuerdos.
o Fomentar y apoyar los retos de trabajo que tiene el personal.
o Responsabilizarse de crear un ambiente propicio y generoso de aprendizaje.
o Desechar lo que no funcione.
o Reconocimiento a los logros.

Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata del personal y crea efectividad, seguridad, confianza, creatividad y mayores probabilidades de éxito en los negocios. El manejo de una filosofía ganar-ganar crea mayor fuerza de equipo y mayor seguridad en la satisfacción de los clientes. Utilizando todos los recursos.

Verifique su ambiente de trabajo:
Salga de su empresa y una vez fuera, póngase el sombrero del visitante, y con ojos frescos e inicie una visita a las instalaciones, llevando una lista de todas las áreas para analizar. Desde la recepción hasta los baños, las áreas de trabajo, oficinas, comedor, hasta estacionamientos y jardines.

Vea si inspira confianza, si tiene iluminación adecuada, los colores de las paredes son alegres o confortables, la decoración, los mensajes en las paredes, las medidas de seguridad, si existe sistema de sonido, música agradable, los equipos y herramientas, las instalaciones, etc., dan un mensaje tácito de gusto por el trabajo o de desconfianza y presión. Aunque parezca increíble, todo esto habla de las expectativas que se tienen del personal de su trabajo. Vale la pena inventar el día del embellecimiento del área de trabajo y entre todos arreglar y reordenar el lugar, para crear un renovador ambiente de trabajo.

Coloque plantas, muchas plantas en los lugares en donde no estorben y embellezcan, de en adopción al personal cada una de ellas, para que las cuiden y las rieguen.
Ponga cuadros de arte, exhiba los trofeos del personal o de la empresa, fotos y catálogos de sus productos o servicios, que se vea interés y energía positiva.

Comunicación.
El ambiente emocional de la empresa se relaciona con el lenguaje y la forma de comunicación, pues revela claramente cómo es el inconsciente colectivo de la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales.

El idioma que propicia el aprendizaje y la aplicación del conocimiento tiene características que vale la pena resaltar, pues las palabras como tal contienen energía y mensajes que pueden producir estados anímicos positivos o negativos:

El principal problema en un área de trabajo es el miedo. Si la terminología de la comunicación encierra términos de amenazas, desconfianza o inseguridad, neurofisiológicamente el cerebro condiciona a la persona para que se mantenga inmovilizada y estresada, lo cual limita gravemente su capacidad de trabajo mucho más su capacidad de aprendizaje.

Nada mejor que crear un clima de confianza y seguridad, basados en un lenguaje de respeto y autenticidad, de limpieza mental, en donde se dé como hecho el compromiso de las personas.

Replanteamiento del Plan de Capacitación.
La capacitación no es una inversión realmente si no se ve como tal, tiene que producir rentabilidad. Por lo tanto se debe objetivizar y planear conscientemente por parte de las cabezas de la organización, aunque también es importante escuchar a los clientes para darle el enfoque y contenido de acuerdo a sus necesidades.

Educar es crear una realidad a futuro, por lo tanto, debemos inducir adecuadamente la visión capacitadora.

Tips para una entrevista laboral

¿CÓMO PREPARARSE PARA UNA ENTREVISTA LABORAL?
Da una buena impresión a tu entrevistador, haciendo algunos deberes: Investiga acerca de la compañía y el puesto. Cuanto más sepas de la empresa y del puesto, mejor vas a quedar ante la persona que te entreviste. Ésta se sorprenderá al notar tu interés y motivación. Busca todo lo que puedas acerca de la empresa, sus productos, etc. En lo posible, habla con empleados de esa empresa. Puede que consigas información en Internet, especialmente si la compañía es públicamente conocida.

Deberías interesarte por lo siguiente:
o Productos y servicios.
o Clientes
o Competencia
o Historia



PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA
Practica tus respuestas para las preguntas usuales en las entrevistas. Igualmente prepara una lista de preguntas para hacerle al interlocutor en el caso que te lo pidan. La mayoría de las entrevistas se dan en este orden:

o Primero te hacen preguntas acerca de tus aptitudes y experiencias

o Después el entrevistado hace las preguntas que crea necesarias.

o Si te animas, ensaya la entrevista con un amigo o familiar.

o Prepara el material necesario para la entrevista antes de ir. Asegúrate que llevas un curriculum, referencias, etc., y de que toda la información este actualizada.

o Viste sobrio y cómodo. Puede que te juzguen por tu vestimenta. Arréglate de manera formal, discreta.

o Lleva una agenda para poder apuntar cualquier tipo de información. (No debes tomar notas durante la entrevista)

EL INICIO DE UNA ENTREVISTA
Es aconsejable saludar al entrevistador de la siguiente manera:

o Con una sonrisa.
o Mirándolo a los ojos
o Presentándose con nombre y apellido
o Con un apretón de manos firme, pero gentil

CLAVES PARA EL ÉXITO EN UNA ENTREVISTA LABORAL
En la práctica son pocos los candidatos que se toman el tiempo necesario para planificar su entrevista y pensar en cómo “conquistar” al selector.

Gran parte del éxito de una entrevista laboral depende de todo lo que usted pueda planificar estratégicamente. Recuerde que la entrevista es el momento más importante del proceso de una búsqueda laboral, ya que es la instancia donde usted se va a dar a conocer, demostrando sus fortalezas, aptitudes, actitudes, habilidades y capacidades.

Es importante tener en cuenta que planificar una entrevista laboral no quiere decir aprenderse de memoria una conversación.


Algunos consejos que pueden ser claves para el éxito en una entrevista:

1. Trate de conocer previamente el cargo del selector (Consultor Externo de RRHH, Selector Interno de la Empresa, Gerente de un área específica).

2. Investigue acerca de la empresa que lo va a entrevistar (rubro, mercado en el que opera, productos que ofrece, etc). Internet y los diarios son los medios más efectivos para averiguar información. Un candidato que conoce y averiguó datos de la empresa muestra interés y entusiasmo por trabajar en ella.

3. Mantenga una postura física acorde a la situación.

4. Nunca mienta en una entrevista. Podrá resaltar determinados puntos con gran énfasis y minimizar otros teniendo en cuenta los requisitos solicitados, pero nunca mentir.

5. Diferénciese del resto de los candidatos. En un mercado como el nuestro donde hay exceso de candidatos, sólo aquellos que muestran algo diferente en una entrevista suelen ser los que logran tener mayor éxito. Cuando tenga dudas en cómo responder a una pregunta, piense en cuál sería la respuesta que daría el común denominador y responda algo diferente.

6. Atraiga al selector, genere en él la sensación de querer tenerlo dentro de su staff. La mejor forma es contándole sus éxitos laborales, su aporte en las empresas anteriores y lo que usted podría aportar a la empresa que lo está seleccionando. Muestre siempre sus "valores agregados".

7. Sea equilibrado, no dedique el 99% de la entrevista laboral a relatar aspectos laborales. Las empresas valoran también la formación académica y su faceta personal, sus características de personalidad, sus actitudes ante determinadas preguntas y su buena disposición.


8. Sea claro respecto de su objetivo laboral, si usted tiene dudas, más aún las tendrá el selector.

9. No se prepare sólo para responder las preguntas del selector, prepárese también para comentar y agregar datos que no sean preguntados directamente por él, y sepa en qué momento exponer estos comentarios. Esa es la mejor manera de "vender" a fondo sus dotes laborales.

10. Si tiene una opinión diferente a la del selector, exprésela tratando de que no sienta que lo está corrigiendo, esto podría “lastimar” la autoestima del entrevistador, o podría sentirse subestimado.

11. Haga un cierre exitoso de su entrevista. El cierre es el momento ideal para mostrar qué tan interesado o entusiasmado está en la propuesta. Una buena forma de transmitir esto es haciendo comentarios interesantes o preguntando cosas atrayentes para el selector. Quedarse callado en el cierre de la entrevista es sinónimo de desinterés.

12. Cuide sus gestos y ademanes. El lenguaje no verbal es un factor más a la hora de evaluar al entrevistado.

13. Agradezca verbalmente al selector por el hecho de haberlo entrevistado y haberle dado la posibilidad de tenerlo en cuenta para la búsqueda.


Algunas de las preguntas más frecuentes o posibles preguntas en entrevistas son:


1. ¿Por qué se fue de la última empresa en la qué trabajo? ¿Bajo qué condiciones?
2. ¿Se fue resentido o desilusionado de alguna empresa? ¿Por qué motivo?
3. ¿Quién ha sido la mayor influencia en su vida?
4. ¿A quién reportaba en su último trabajo?
5. ¿Está interesado en trabajar en empresas de algún rubro en particular? ¿Por qué?
6. ¿Qué cosas suele tolerar menos en un trabajo?
7. ¿Qué cosas suele tolerar menos de un jefe? ¿Cómo lo maneja?
8. ¿A qué cosas suele adaptarse con mayor facilidad? ¿A cuáles con menos facilidad?
9. ¿Cómo ha sido su relación con sus últimos jefes?
10. Mencione 3 características de su jefe ideal.
11. Mencione 3 aspectos positivos de su personalidad.
12. Mencione 3 aspectos negativos de su personalidad. ¿Cree que está en condiciones de mejorarlos?
13. ¿Cuál es su “fuerte” dentro de su experiencia laboral?
14. ¿Cómo cree que actuaría si un subordinado no acatara sus órdenes?
15. ¿Considera que su desempeño es mejor manejarlo con grupos grandes de trabajo o grupos reducidos?
16. ¿Cómo trabaja bajo presión? Coménteme alguna situación laboral concreta que haya vivido.
17. ¿Trabajó eficientemente bajo presión?
18. ¿Cómo reacciona si alguien lo imita?
19. ¿Prefiere trabajar con otras personas o solo?
20. ¿Cómo encara usted las tareas que le disgustan?
21. ¿Cómo reacciona a las críticas si cree que son injustificadas?
22. ¿Posee una personalidad competitiva?
23. ¿Qué tipo de personas le desagradan?
24. ¿Cree que la única manera de hacer bien un trabajo es hacerlo usted mismo?
25. Mencione 5 factores que lo motivan.
26. ¿Trabajaría si no necesitara el dinero para mantenerse?
27. ¿Cómo manejó la decisión más difícil que haya tomado?
28. ¿Cuál fue el empleador más difícil que tuvo y por qué?
29. ¿Cuando tiene que hacer las cosas que no le gustan, las hace primero o las deja para el final?
30. ¿Si su jefe le dice que realice algo de una manera que usted sabe que es errónea, qué haría?
31. ¿Puede mencionar algunas ideas, proyectos o innovaciones de las que se siente orgulloso?
32. ¿Cuántas tareas puede manejar al mismo tiempo?
33. ¿Lee los diarios? ¿Qué sección lee primero?
34. ¿Su vida social incluye compañeros de trabajo?
35. ¿Cómo se sentiría si una persona que depende de usted ganara más?
36. ¿Cuál es el salario que considera acorde a su perfil?
37. ¿Cuál es su gran anhelo en la vida desde el punto de vista laboral?
38. ¿Cuál es su gran anhelo en la vida desde el punto de vista personal?
39. ¿Ha trabajado con jefes que saben menos que usted? ¿Cómo manejaría o ha manejado este tipo de situaciones?
40. ¿Cómo tomaría el hecho de trabajar con un jefe de menor edad que la suya?
41. ¿Tiene disponibilidad para viajar? ¿De qué dependería?
42. ¿A qué atribuye su poca estabilidad en las empresas donde ha trabajado?
43. ¿Por qué cree que sería la “persona ideal” para este puesto? ¿Por qué se siente capaz de desempeñarlo?
44. ¿De qué cree que depende que hoy quede seleccionado?
45. ¿Cuénteme cuál piensa que sería la principal razón por la que deberíamos seleccionarlo?
46. ¿Por qué le resulta interesante esta propuesta?
47. ¿Qué punto de nuestra propuesta no le resulta interesante? ¿Hasta qué punto es negociable?
48. ¿Cómo suele reaccionar ante faltas de respeto hacia su persona? (en ámbito laboral y en ámbito personal).
49. ¿Cómo reaccionaría si se enterase de una actitud deshonesta de su jefe para con la empresa?
50. Cuál es el aspecto de su personalidad sobre el cuál considera que debería “trabajar” más para mejorarlo?
Es aconsejable a manera de auto-test, que pueda tener una respuesta a cada una de estas posibles preguntas. Logrará con esto tener un mejor entrenamiento para su próxima entrevista.

¿Por qué la Gerencia de Recursos Humanos es importante?

“Nuestra gente es nuestro activo más importante”. Muchas organizaciones usan esta frase, o algo parecido, para reconocer la importancia del rol que juegan los empleados en el éxito organizacional. Estas organizaciones también reconocen que todos los gerentes deben participar en algunas actividades de la gerencia de recursos humanos (GRH), incluso en las grandes organizaciones que tienen un departamento separado. Estos gerentes entrevistan a los candidatos a un empleo, orientan a los nuevos trabajadores y evalúan el desempeño laboral de sus empleados.

¿Puede ser la GRH una herramienta estratégica importante? ¿Puede ayudar a establecer una ventaja competitiva sostenible para una organización? La respuesta a estas preguntas parece ser que sí. Diversos estudios han concluido que los recursos humanos de una organización pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Y eso es cierto para las organizaciones de todo el mundo, no sólo para las empresas estadounidenses. El Índice de Capital Humano, estudio global integral de más de 2000 empresas que condujo la empresa consultora Watson Wyatt Worldwide, concluyó que los RH orientados hacia el personal pueden ser una verdadera fue de ventaja competitiva.

Lograr el éxito competitivo a través del personal requiere un cambio fundamental en la manera que tienen los gerentes de ver a sus empleados y a su relación laboral con ellos. Esto implica trabajar con el personal y a través de éste y verlo como socio, no sólo como costos que se deben minimizar o evitar. Eso es lo que están haciendo organizaciones como Southwest Airlines, The Container Store y Timberland. Además de su importancia potencial como parte de la estrategia organizacional y su contribución a la ventaja competitiva, se ha descubierto que las prácticas de GHR de una organización producen un impacto significativo en el rendimiento organizacional.

Por ejemplo, un estudio informó que mejorar en forma importante las prácticas de GRH de una organización podría aumentar su valor de mercado hasta en 30%. El término utilizado para describir las prácticas que condujeron a tales resultados es prácticas laborales de alto rendimiento. Estas prácticas conducen a un rendimiento alto, tanto individual como organizacional.

A continuación se presentan ejemplos de prácticas laborales de alto rendimiento:

• Equipos de trabajo autoririgidos
• Rotación laboral
• Niveles altos de capacitación de destrezas
• Grupos para la solución de problemas
• Procedimientos y procesos de la gerencia de calidad
• Fomento del comportamiento innovador y capacitación de los empleados
• Implementación de las sugerencias de los empleados
• Pago en función del desempeño
• Capacitación y enseñanza
• Nivel importante de participación de la información
• Uso de encuetas sobre actitudes de los empleados
• Integración interfuncional
• Procedimientos integrales de reclutamiento y selección de empleados

El hilo común de estás prácticas parece ser el compromiso de mejorar los conocimientos, las destrezas y las habilidades de los empleados de una organización, aumentar su motivación, reducir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de empleados de calidad, animando al mismo tiempo a los empleados que tienen un desempeño pobre a dejar la organización. Ya sea que una organización decida implantar prácticas laborales de alto rendimiento o no, existen ciertas prácticas de GRH que se deben realizar para garantizar que la organización posea personal calificado que lleve a cabo el trabajo que se requiera hacer, actividades que forman parte del proceso de la gerencia de recursos humanos.

Fuente: Administración/autores: Stephen P. Robbins & Mary Coulter/Capítulo 12 Gerencia de recursos humanos Pág.282/Por qué la gerencia de recursos humanos es importante.

Las Herramientas del Carpintero

En un taller de carpintería todas las herramientas estaban enojadas entre sí y se quejaban unas de otras.

Acusaban a la lija de ser muy áspera, el martillo era tosco y bruto con sus golpes, y el serrucho siempre quería hacer maldades.

El taladro era agresivo porque dejaba siempre un agujero, el destornillador daba demasiadas vueltas. El cincel era muy incisivo.

La pinza daba pellizcos y la tenaza mordía muy fuerte, por no hablar de la morsa que era muy pesada y provocaba mucha presión. Además la cinta métrica se creía muy perfecta y se consideraba la medida de todas las cosas.

De este modo todos se quejaban y hablaban del defecto ajeno.

Así, cada vez el ánimo general empeoraba, y el clima que se respiraba en la carpintería era muy desagradable.

De repente llegó el carpintero, juntó todos los instrumentos a su alrededor, y comenzó a realizar un trabajo. Al cabo de unas horas, había construido una hermosa mesa, hecha de noble madera y con bellos detalles.

Todas las herramientas quedaron maravilladas ya que cada una había intervenido en la construcción de esa hermosa mesa.

La lija con su cara áspera dejaba la superficie lisa. El martillo ayudaba a asegurar las partes de la mesa, haciéndola fuerte y sólida. Si algún clavo no entraba bien, la tenaza ayudaba a quitarlo para colocar otro más derecho.
El destornillador ajustaba con tornillos aún más las partes para que no se movieran, y una vez que la morsa había sujetado bien las tablas, el serrucho participó en preparar los cortes, los cuales salieron de las longitudes exactas, gracias a las medidas cuidadosas de la cinta métrica.

La pinza y el cincel colaboraban para dar formas a los detalles y adornos.

El carpintero, como buen maestro que era, hizo que se aprovecharan todas las capacidades y energías positivas de cada herramienta.

Nos podemos dar cuenta que los empleados y todas las personas son como estos instrumentos, con diferentes potencialidades, para ello si el líder sabe dirigir y aprovechar estas diferentes cualidades, pueden hacer juntos cosas maravillosas para el éxito de una organización.

Un traje a la medida para ser competente

Apenas una docena de competencias diferencian a los mejores del resto. Pero, ¿cómo desarrollarlas? Trabajando una a una con cada directivo.

Competencia. Es uno de los conceptos más extendidos en la terminología actual de los profesionales de los Recursos Humanos. Pero, puede que los directivos de otras áreas tengan un conocimiento limitado de este concepto.

Sin duda lo habrán oído en alguna ocasión o, incluso, están familiarizados con él, por trabajar en empresas que ya tienen implantados sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias: compensación y beneficio, desempeño, formación, desarrollo, selección.

Una competencia se define como un patrón de conducta causalmente relacionado con el rendimiento superior en un puesto y/o organización. Dicho de un modo menos académico, es “lo que hacen los mejores en su puesto de trabajo y no hace el resto”.

La diferencia de rendimiento entre los profesionales que poseen esa competencia y los que no pueden oscilar entre un 50% y un 150%, en función de la complejidad del puesto. A mayor complejidad, más puede acusarse la diferencia.

Competencia es lo que hacen los mejores en sus puestos de trabajo y no hace el resto

En cualquier caso, no todas las diferencias que se observan entre los mejores profesionales y el resto se pueden atribuir a las competencias, sino sólo aquellas que causan un rendimiento excelente. De hecho, y según recientes investigaciones, apenas el 10% de esos comportamientos son diferentes. Sin embargo, también son los causantes del mayor rendimiento de unos frente a otros.

Aunque es cierto que en cada puesto y en cada empresa las competencias pueden ser diferentes, y lo que es un comportamiento de éxito para un puesto puede no serlo para otro, existen unas competencias más genéricas que pueden aplicarse a posiciones y entornos distintos, independientemente de sus características diferenciales.

Un directivo debe tener autoconfianza, autogestión, flexibilidad, entendimiento, comunicación, persuasión, gestión del equipo y visión estratégica

Tras intensas investigaciones, el Instituto de Empresa ha desarrollado un modelo de competencias que se aplica a la mayor parte de los puestos directivos y organizaciones y que explica el desempeño excelente de los directivos. Estas competencias son: autoconfianza, autogestión, flexibilidad y adaptabilidad, entendimiento interpersonal, comunicación, persuasión e influencia, gestión y desarrollo de las capacidades de los demás, y visión estratégica y de futuro.

Tradicionalmente, se daba por hecho que los directivos tenían estas competencias. Pero, en los últimos años se han incorporado a programas formativos y, cada vez, como parte más relevante de los mismos. De hecho, enfrentarse de forma programada a esta temática ha supuesto una ayuda inestimable para el autoconocimiento y la mejora en la vida de las organizaciones.

Para explotar al máximo estos patrones de conducta, hace falta un entrenamiento a la medida

Pero no es suficiente incorporar las competencias directivas como asignatura. También hace falta implantar las bases que faciliten el cambio y el desarrollo de nuevos comportamientos que permitan desempeñar dichas competencias.

Por ello, y de forma general, el aprendizaje efectivo se debe ajustar a las características individuales iniciales. A partir de ahí, se realiza un entrenamiento progresivo, con situaciones reales y fundamento conceptual, hecho a la medida de cada directivo y midiendo los avances del cambio que se va logrando.