Manual de Organización y Funciones

¿Qué es un manual de organización y funciones?
Es un libro que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y operación del área correspondiente. Este manual documenta los conocimientos, experiencia y tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente con su misión.

El manual describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidades.

Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.

Importancia del manual de funciones:
Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada. Representan una guía práctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.

El propósito de este manual consiste en orientar sobre la forma en que esta institución se organiza para cumplir con su objetivo, clarificar los grados de responsabilidad de las diferentes áreas administrativas que la integran y sus relaciones de autoridad y dependencia.

Para conservar su vigencia, este documento se actualiza cada ocasión que la institución implementa cambios en su estructura o en las funciones que desarrolla. En caso de que no ocurran estos cambios, se recomienda someter a revisión este documento cada dos años con la participación de quienes cuenten con un conocimiento pleno de las condiciones de operación de la institución, de los lineamientos normativos que regulan su funcionamiento e integración, así como de sus necesidades y sus oportunidades de desarrollo.

Ventaja del manual de funciones:
o Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
o No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
o Es claro y sencillo.
o Útil en toda organización.
o La disciplina es fácil de mantener.


Linkografía: http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/importancia-de-los-manuales-administrativos.htm

Selección del Personal

La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características deseadas por la organización, constituye la elección adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado; con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

Proceso de selección de personas:
La selección de personas es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. Los candidatos que superen los obstáculos continúan hacia las siguientes etapas. Si no consiguen superar las dificultades, son rechazados y salen del proceso. En las etapas iniciales se aplican las técnicas más sencillas, económicas y fáciles; en las finales, se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. El proceso de selección utiliza generalmente la combinación de varias técnicas y procedimientos que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante.

Proceso de selección como secuencia de etapas:

Proceso de selección:
- Solicitud de empleo
- Entrevista inicial de selección
- Pruebas o test de selección
- Entrevistas personal
- Examen médico
- Análisis y decisión final

Razones para el rechazo:
- Calificaciones bajas
- Habilidades o conocimientos insuficientes
- Bajos resultados
- Comportamiento o actitud inadecuados
- Incapacidad física para el trabajo
- Bajo potencial general

Evaluación de los resultados de la selección de personas:
A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de selección ofrece resultados importantes en la organización:
- Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo.
- Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
- Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos.
- Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.
- Mayor rendimiento y productividad, al aumentar la capacidad de las personas.
- Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral.
- Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento, gracias ala mayor facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas actividades generadas por la innovación.

Reclutamiento

Se llama reclutamiento a un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una determinada organización.

Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.

El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva.

El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía mediante la planeación de los recursos humanos o a petición especifica de los gerentes en línea.

Procesos de reclutamiento

Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.

Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

Mixto
El reclutamiento es mixto cuando la empresa realiza búsquedas internas y externas a la vez.

Trabajo en Equipo

¿Qué es trabajo en equipo?
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas

¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo
- No existe un clima agradable de trabajo
- Se planifica incorrectamente
- Existe negatividad y egoísmo en el grupo
- Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
- Los involucrados no se sienten parte del grupo
- No se da la confianza mutua
- Los objetivos a cumplir no están claros


Linkografía:
http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo

Técnicas de Ventas

La venta como toda actividad ha pasado por un profundo proceso de transformación. El concepto de que el vendedor es un simple impulsor de los productos o servicios que vende, ya dejó de tener validez.

El vendedor se ha convertido en un profesional que debe estar preparado para resolver problemas de sus clientes, vinculando íntimamente su empresa con el mercado.

Es necesario especificar previamente dos aspectos en relación al tema que se está desarrollando, "¿que es la venta?" y "¿qué aptitudes debe reunir un vendedor profesional?":

1. Se puede afirmar que: "la venta es un proceso que permite que el vendedor de bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los requerimientos del comprador con beneficio mutuo y en forma permanente".

2. Un vendedor profesional, según los autores especializados y expertos, debe reunir condiciones fundamentales que incluyen las siguientes cualidades distintivas:
- Debe estudiar permanentemente para mejorar su eficiencia.
- La capacitación debe responder a un plan de entrenamiento coherente y organizado.
- Admitir que el trabajo esforzado es el soporte fundamental de su actividad.
- Asignar verdadero valor a sus servicios.
- Mantener su integridad, independencia y dignidad.
- Ajustarse a un código de ética establecido y aceptado.
- Aspirar permanentemente a la perfección de su trabajo

3. Otros factores a tener en cuenta son:
- Usar el tiempo en forma efectiva, asignando prioridades.
- Planificar y controlar sus resultados para mejorar el rendimiento.
- Persuadir continuamente a otras personas.
- Saber negociar condiciones adecuadas


Linkografía:
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ventas.htm

Liderazgo

¿Qué es Liderazgo?
El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos.Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".


Linkografía:
http://www.degerencia.com/tema/liderazgo

Relaciones con los Clientes

Las relaciones entre clientes y empresas siempre existieron. En el caso de los estudios jurídicos es claro el vínculo incluso personal con muchos de sus clientes a lo largo del tiempo. Sin embargo, los estudios hacen poco (o muchas veces nada) para controlar dichas relaciones. El punto fundamental es reconocer que al igual que los servicios que vendemos, las RELACIONES con nuestros clientes también pueden ser diseñadas y monitoreadas en su desarrollo.

Hasta ahora, las relaciones cliente-estudio, eran fundamentalmente gobernadas por el cliente. Es decir, es éste quien decidía qué servicios solicitaba, contrataba y cuando. La posición predominante en la literatura de marketing era de la proveer un servicio que resultara lo suficientemente satisfactorio como para que el cliente decidiera volver en el futuro o ampliara la gama de servicios que nos contrata.

Si bien los clientes siempre serán en definitiva los que decidan qué y cuándo contratar, el estudio debe intentar co-gobernar las relaciones con sus clientes. Al igual que la producción de bienes y servicios pasó de la etapa artesanal a una industrial, donde empresas diseñan y controlan la calidad de su productos y servicios, el manejo de las relaciones debe pasar de una etapa artesanal en donde las relaciones ocurren en forma espontánea (o son manejadas artesanalmente por distintos representantes de la firma), a una era industrial, en la que dichas relaciones son diseñadas, monitoreadas y gestionadas. Las firmas deben contar con productos que faciliten cumplir con las distintas etapas en el desarrollo de la relación, es decir: productos que faciliten la captación de nuevos clientes, productos que faciliten el aumento de la cantidad de servios por cliente y productos que tiendan a retener dichas relaciones en el tiempo.

Para un mejor manejo de la relación del cliente con la empresa, podemos concebir que ésta tenga tres dimensiones fundamentales. Estas son: duración (continuidad de del uso de nuestros servicios a través del tiempo), alcance (cuántos productos o servicios diferentes nos contrata el cliente) y profundidad (cuánto consume el cliente de cada servicio). Estas tres dimensiones definen un cuerpo cuyo volumen puede asociarse al ingreso que cada cliente genera.

Vale notar que hoy contamos con herramientas que permiten a los estudios jurídicos influenciar estas tres dimensiones. Típicamente llamamos acciones de “retención” o “fidelización” a aquellas orientadas a manejar la dimensión duración; denominamos “venta cruzadas” a intentos de aumentar la amplitud; y usamos términos como “venta en profundidad” cuando buscamos que un cliente consuma más del mismo producto.

Toda acción de la firma sobre cualquiera de estas dimensiones no es excluyente de las otras dos. Por el contrario, puede observarse un efecto virtuoso en el que cuando una de las tres dimensiones aumenta, las otras dos tienden espontáneamente a incrementarse. Existe abundante evidencia que demuestra que los clientes tienden a ampliar y profundizar su relación con un proveedor cuando son retenidos en el tiempo, a medida que su confianza y conocimiento de éste aumenta. Por otro lado, la cantidad de diferentes productos que un cliente consume aumenta su retención, lo que a su vez aumenta su profundidad. Finalmente, la profundidad de una relación también incrementa la propensión a la retención así como al mayor alcance de la misma.

A partir de lo anterior, surge una serie de preguntas que debemos respondernos y que nos permiten orientar las acciones de marketing de nuestro estudio:
º ¿Contamos con algún servicio que facilite el proceso de captación de nuevos clientes? Típicamente estos son servicios relativamente simples, masivos y de bajo costo que permitan a los potenciales clientes conocer con bajo riesgo nuestros servicios.
º ¿Realizamos en nuestro estudio acciones exclusivamente orientadas a la retención de nuestros clientes, en particular los más valiosos?
º ¿Identificamos periódicamente las oportunidades de venta cruzada sobre nuestra cartera de clientes? Esto es particularmente efectivo en estudios grandes que cuentan con una amplia gama de servicios. Paradójicamente, los grandes estudios suelen tener una atención más compartimentada de sus clientes y muchas veces no se perciben las oportunidades de venta cruzada.
º ¿Contamos con productos que tiendan a fidelizar a nuestros clientes, generando relaciones permanentes?
º ¿Contamos con “paquetes de servicios”, es decir grupos de servicios vendidos conjuntamente, que faciliten la venta cruzada?
º ¿Contamos con indicadores de cantidad de productos por cliente, porcentaje de clientes activos, porcentaje de retención y rentabilidad por cliente?

Los estudios deben encarar su actividad no como el ofrecimiento de servicios puntuales sino como el manejo de un conjunto de relaciones a lo largo del tiempo con el objetivo de realizar todo su potencial. Los servicios son tan solo elementos pasajeros y perecederos que mantienen esa relación


Linkografía: http://www.martindale-hubbell.com.mx/dise-ando-las-relaciones-con-sus-clientes

Desarrollo Habilidades Gerenciales

La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especialistas; en resumen, se proponen al “mercado” ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, para citar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si partimos de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales. Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales. ¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto?".

Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:

º El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.

º El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.

º La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos:
º El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.

º El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia.

En esta esfera, las habilidades que consideramos de mayor impacto son las relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas:
Informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.

Las habilidades que, en nuestro criterio, son más importantes en el trabajo del directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones productivas.

Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes, juegan un papel importante en los resultados de su trabajo.
Le permiten recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes, identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.

Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un programa de desarrollo de habilidades directivas son: administración efectiva del tiempo y gerencia del cambio.

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo que no sepa administra bien su tiempo es difícil que pueda administrar bien otras cosas.


Linkografía: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=617

Estrategia Empresarial

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que:

- hagan las cosas correctas y
- hagan las cosas correctamente.

La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols.

Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Formulación de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

- Qué productos y servicios ofrecer
- Qué demandas del mercado satisfacer
- A qué segmento de clientes atender
- Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
- Qué método de ventas utilizar
- Qué forma de distribución utilizar
- Qué área geográfica atacar

Implementación de la estrategia empresarial
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.

Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.

Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.

Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.


Linkografía: http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial

Un Ambiente Laboral Agradable

Pasamos mucho tiempo en la oficina, incluso más que con nuestra propia familia o pareja. Por ello es fundamental crear un ambiente laboral agradable y aprender a llevarnos bien con nuestros compañeros.

El papel del empresario o del director en la organización es el que fomenta una filosofía de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento profesional

o Comunicación honesta
o Mantener acuerdos.
o Fomentar y apoyar los retos de trabajo que tiene el personal.
o Responsabilizarse de crear un ambiente propicio y generoso de aprendizaje.
o Desechar lo que no funcione.
o Reconocimiento a los logros.

Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata del personal y crea efectividad, seguridad, confianza, creatividad y mayores probabilidades de éxito en los negocios. El manejo de una filosofía ganar-ganar crea mayor fuerza de equipo y mayor seguridad en la satisfacción de los clientes. Utilizando todos los recursos.

Verifique su ambiente de trabajo:
Salga de su empresa y una vez fuera, póngase el sombrero del visitante, y con ojos frescos e inicie una visita a las instalaciones, llevando una lista de todas las áreas para analizar. Desde la recepción hasta los baños, las áreas de trabajo, oficinas, comedor, hasta estacionamientos y jardines.

Vea si inspira confianza, si tiene iluminación adecuada, los colores de las paredes son alegres o confortables, la decoración, los mensajes en las paredes, las medidas de seguridad, si existe sistema de sonido, música agradable, los equipos y herramientas, las instalaciones, etc., dan un mensaje tácito de gusto por el trabajo o de desconfianza y presión. Aunque parezca increíble, todo esto habla de las expectativas que se tienen del personal de su trabajo. Vale la pena inventar el día del embellecimiento del área de trabajo y entre todos arreglar y reordenar el lugar, para crear un renovador ambiente de trabajo.

Coloque plantas, muchas plantas en los lugares en donde no estorben y embellezcan, de en adopción al personal cada una de ellas, para que las cuiden y las rieguen.
Ponga cuadros de arte, exhiba los trofeos del personal o de la empresa, fotos y catálogos de sus productos o servicios, que se vea interés y energía positiva.

Comunicación.
El ambiente emocional de la empresa se relaciona con el lenguaje y la forma de comunicación, pues revela claramente cómo es el inconsciente colectivo de la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales.

El idioma que propicia el aprendizaje y la aplicación del conocimiento tiene características que vale la pena resaltar, pues las palabras como tal contienen energía y mensajes que pueden producir estados anímicos positivos o negativos:

El principal problema en un área de trabajo es el miedo. Si la terminología de la comunicación encierra términos de amenazas, desconfianza o inseguridad, neurofisiológicamente el cerebro condiciona a la persona para que se mantenga inmovilizada y estresada, lo cual limita gravemente su capacidad de trabajo mucho más su capacidad de aprendizaje.

Nada mejor que crear un clima de confianza y seguridad, basados en un lenguaje de respeto y autenticidad, de limpieza mental, en donde se dé como hecho el compromiso de las personas.

Replanteamiento del Plan de Capacitación.
La capacitación no es una inversión realmente si no se ve como tal, tiene que producir rentabilidad. Por lo tanto se debe objetivizar y planear conscientemente por parte de las cabezas de la organización, aunque también es importante escuchar a los clientes para darle el enfoque y contenido de acuerdo a sus necesidades.

Educar es crear una realidad a futuro, por lo tanto, debemos inducir adecuadamente la visión capacitadora.

Tips para una entrevista laboral

¿CÓMO PREPARARSE PARA UNA ENTREVISTA LABORAL?
Da una buena impresión a tu entrevistador, haciendo algunos deberes: Investiga acerca de la compañía y el puesto. Cuanto más sepas de la empresa y del puesto, mejor vas a quedar ante la persona que te entreviste. Ésta se sorprenderá al notar tu interés y motivación. Busca todo lo que puedas acerca de la empresa, sus productos, etc. En lo posible, habla con empleados de esa empresa. Puede que consigas información en Internet, especialmente si la compañía es públicamente conocida.

Deberías interesarte por lo siguiente:
o Productos y servicios.
o Clientes
o Competencia
o Historia



PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA
Practica tus respuestas para las preguntas usuales en las entrevistas. Igualmente prepara una lista de preguntas para hacerle al interlocutor en el caso que te lo pidan. La mayoría de las entrevistas se dan en este orden:

o Primero te hacen preguntas acerca de tus aptitudes y experiencias

o Después el entrevistado hace las preguntas que crea necesarias.

o Si te animas, ensaya la entrevista con un amigo o familiar.

o Prepara el material necesario para la entrevista antes de ir. Asegúrate que llevas un curriculum, referencias, etc., y de que toda la información este actualizada.

o Viste sobrio y cómodo. Puede que te juzguen por tu vestimenta. Arréglate de manera formal, discreta.

o Lleva una agenda para poder apuntar cualquier tipo de información. (No debes tomar notas durante la entrevista)

EL INICIO DE UNA ENTREVISTA
Es aconsejable saludar al entrevistador de la siguiente manera:

o Con una sonrisa.
o Mirándolo a los ojos
o Presentándose con nombre y apellido
o Con un apretón de manos firme, pero gentil

CLAVES PARA EL ÉXITO EN UNA ENTREVISTA LABORAL
En la práctica son pocos los candidatos que se toman el tiempo necesario para planificar su entrevista y pensar en cómo “conquistar” al selector.

Gran parte del éxito de una entrevista laboral depende de todo lo que usted pueda planificar estratégicamente. Recuerde que la entrevista es el momento más importante del proceso de una búsqueda laboral, ya que es la instancia donde usted se va a dar a conocer, demostrando sus fortalezas, aptitudes, actitudes, habilidades y capacidades.

Es importante tener en cuenta que planificar una entrevista laboral no quiere decir aprenderse de memoria una conversación.


Algunos consejos que pueden ser claves para el éxito en una entrevista:

1. Trate de conocer previamente el cargo del selector (Consultor Externo de RRHH, Selector Interno de la Empresa, Gerente de un área específica).

2. Investigue acerca de la empresa que lo va a entrevistar (rubro, mercado en el que opera, productos que ofrece, etc). Internet y los diarios son los medios más efectivos para averiguar información. Un candidato que conoce y averiguó datos de la empresa muestra interés y entusiasmo por trabajar en ella.

3. Mantenga una postura física acorde a la situación.

4. Nunca mienta en una entrevista. Podrá resaltar determinados puntos con gran énfasis y minimizar otros teniendo en cuenta los requisitos solicitados, pero nunca mentir.

5. Diferénciese del resto de los candidatos. En un mercado como el nuestro donde hay exceso de candidatos, sólo aquellos que muestran algo diferente en una entrevista suelen ser los que logran tener mayor éxito. Cuando tenga dudas en cómo responder a una pregunta, piense en cuál sería la respuesta que daría el común denominador y responda algo diferente.

6. Atraiga al selector, genere en él la sensación de querer tenerlo dentro de su staff. La mejor forma es contándole sus éxitos laborales, su aporte en las empresas anteriores y lo que usted podría aportar a la empresa que lo está seleccionando. Muestre siempre sus "valores agregados".

7. Sea equilibrado, no dedique el 99% de la entrevista laboral a relatar aspectos laborales. Las empresas valoran también la formación académica y su faceta personal, sus características de personalidad, sus actitudes ante determinadas preguntas y su buena disposición.


8. Sea claro respecto de su objetivo laboral, si usted tiene dudas, más aún las tendrá el selector.

9. No se prepare sólo para responder las preguntas del selector, prepárese también para comentar y agregar datos que no sean preguntados directamente por él, y sepa en qué momento exponer estos comentarios. Esa es la mejor manera de "vender" a fondo sus dotes laborales.

10. Si tiene una opinión diferente a la del selector, exprésela tratando de que no sienta que lo está corrigiendo, esto podría “lastimar” la autoestima del entrevistador, o podría sentirse subestimado.

11. Haga un cierre exitoso de su entrevista. El cierre es el momento ideal para mostrar qué tan interesado o entusiasmado está en la propuesta. Una buena forma de transmitir esto es haciendo comentarios interesantes o preguntando cosas atrayentes para el selector. Quedarse callado en el cierre de la entrevista es sinónimo de desinterés.

12. Cuide sus gestos y ademanes. El lenguaje no verbal es un factor más a la hora de evaluar al entrevistado.

13. Agradezca verbalmente al selector por el hecho de haberlo entrevistado y haberle dado la posibilidad de tenerlo en cuenta para la búsqueda.


Algunas de las preguntas más frecuentes o posibles preguntas en entrevistas son:


1. ¿Por qué se fue de la última empresa en la qué trabajo? ¿Bajo qué condiciones?
2. ¿Se fue resentido o desilusionado de alguna empresa? ¿Por qué motivo?
3. ¿Quién ha sido la mayor influencia en su vida?
4. ¿A quién reportaba en su último trabajo?
5. ¿Está interesado en trabajar en empresas de algún rubro en particular? ¿Por qué?
6. ¿Qué cosas suele tolerar menos en un trabajo?
7. ¿Qué cosas suele tolerar menos de un jefe? ¿Cómo lo maneja?
8. ¿A qué cosas suele adaptarse con mayor facilidad? ¿A cuáles con menos facilidad?
9. ¿Cómo ha sido su relación con sus últimos jefes?
10. Mencione 3 características de su jefe ideal.
11. Mencione 3 aspectos positivos de su personalidad.
12. Mencione 3 aspectos negativos de su personalidad. ¿Cree que está en condiciones de mejorarlos?
13. ¿Cuál es su “fuerte” dentro de su experiencia laboral?
14. ¿Cómo cree que actuaría si un subordinado no acatara sus órdenes?
15. ¿Considera que su desempeño es mejor manejarlo con grupos grandes de trabajo o grupos reducidos?
16. ¿Cómo trabaja bajo presión? Coménteme alguna situación laboral concreta que haya vivido.
17. ¿Trabajó eficientemente bajo presión?
18. ¿Cómo reacciona si alguien lo imita?
19. ¿Prefiere trabajar con otras personas o solo?
20. ¿Cómo encara usted las tareas que le disgustan?
21. ¿Cómo reacciona a las críticas si cree que son injustificadas?
22. ¿Posee una personalidad competitiva?
23. ¿Qué tipo de personas le desagradan?
24. ¿Cree que la única manera de hacer bien un trabajo es hacerlo usted mismo?
25. Mencione 5 factores que lo motivan.
26. ¿Trabajaría si no necesitara el dinero para mantenerse?
27. ¿Cómo manejó la decisión más difícil que haya tomado?
28. ¿Cuál fue el empleador más difícil que tuvo y por qué?
29. ¿Cuando tiene que hacer las cosas que no le gustan, las hace primero o las deja para el final?
30. ¿Si su jefe le dice que realice algo de una manera que usted sabe que es errónea, qué haría?
31. ¿Puede mencionar algunas ideas, proyectos o innovaciones de las que se siente orgulloso?
32. ¿Cuántas tareas puede manejar al mismo tiempo?
33. ¿Lee los diarios? ¿Qué sección lee primero?
34. ¿Su vida social incluye compañeros de trabajo?
35. ¿Cómo se sentiría si una persona que depende de usted ganara más?
36. ¿Cuál es el salario que considera acorde a su perfil?
37. ¿Cuál es su gran anhelo en la vida desde el punto de vista laboral?
38. ¿Cuál es su gran anhelo en la vida desde el punto de vista personal?
39. ¿Ha trabajado con jefes que saben menos que usted? ¿Cómo manejaría o ha manejado este tipo de situaciones?
40. ¿Cómo tomaría el hecho de trabajar con un jefe de menor edad que la suya?
41. ¿Tiene disponibilidad para viajar? ¿De qué dependería?
42. ¿A qué atribuye su poca estabilidad en las empresas donde ha trabajado?
43. ¿Por qué cree que sería la “persona ideal” para este puesto? ¿Por qué se siente capaz de desempeñarlo?
44. ¿De qué cree que depende que hoy quede seleccionado?
45. ¿Cuénteme cuál piensa que sería la principal razón por la que deberíamos seleccionarlo?
46. ¿Por qué le resulta interesante esta propuesta?
47. ¿Qué punto de nuestra propuesta no le resulta interesante? ¿Hasta qué punto es negociable?
48. ¿Cómo suele reaccionar ante faltas de respeto hacia su persona? (en ámbito laboral y en ámbito personal).
49. ¿Cómo reaccionaría si se enterase de una actitud deshonesta de su jefe para con la empresa?
50. Cuál es el aspecto de su personalidad sobre el cuál considera que debería “trabajar” más para mejorarlo?
Es aconsejable a manera de auto-test, que pueda tener una respuesta a cada una de estas posibles preguntas. Logrará con esto tener un mejor entrenamiento para su próxima entrevista.

¿Por qué la Gerencia de Recursos Humanos es importante?

“Nuestra gente es nuestro activo más importante”. Muchas organizaciones usan esta frase, o algo parecido, para reconocer la importancia del rol que juegan los empleados en el éxito organizacional. Estas organizaciones también reconocen que todos los gerentes deben participar en algunas actividades de la gerencia de recursos humanos (GRH), incluso en las grandes organizaciones que tienen un departamento separado. Estos gerentes entrevistan a los candidatos a un empleo, orientan a los nuevos trabajadores y evalúan el desempeño laboral de sus empleados.

¿Puede ser la GRH una herramienta estratégica importante? ¿Puede ayudar a establecer una ventaja competitiva sostenible para una organización? La respuesta a estas preguntas parece ser que sí. Diversos estudios han concluido que los recursos humanos de una organización pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Y eso es cierto para las organizaciones de todo el mundo, no sólo para las empresas estadounidenses. El Índice de Capital Humano, estudio global integral de más de 2000 empresas que condujo la empresa consultora Watson Wyatt Worldwide, concluyó que los RH orientados hacia el personal pueden ser una verdadera fue de ventaja competitiva.

Lograr el éxito competitivo a través del personal requiere un cambio fundamental en la manera que tienen los gerentes de ver a sus empleados y a su relación laboral con ellos. Esto implica trabajar con el personal y a través de éste y verlo como socio, no sólo como costos que se deben minimizar o evitar. Eso es lo que están haciendo organizaciones como Southwest Airlines, The Container Store y Timberland. Además de su importancia potencial como parte de la estrategia organizacional y su contribución a la ventaja competitiva, se ha descubierto que las prácticas de GHR de una organización producen un impacto significativo en el rendimiento organizacional.

Por ejemplo, un estudio informó que mejorar en forma importante las prácticas de GRH de una organización podría aumentar su valor de mercado hasta en 30%. El término utilizado para describir las prácticas que condujeron a tales resultados es prácticas laborales de alto rendimiento. Estas prácticas conducen a un rendimiento alto, tanto individual como organizacional.

A continuación se presentan ejemplos de prácticas laborales de alto rendimiento:

• Equipos de trabajo autoririgidos
• Rotación laboral
• Niveles altos de capacitación de destrezas
• Grupos para la solución de problemas
• Procedimientos y procesos de la gerencia de calidad
• Fomento del comportamiento innovador y capacitación de los empleados
• Implementación de las sugerencias de los empleados
• Pago en función del desempeño
• Capacitación y enseñanza
• Nivel importante de participación de la información
• Uso de encuetas sobre actitudes de los empleados
• Integración interfuncional
• Procedimientos integrales de reclutamiento y selección de empleados

El hilo común de estás prácticas parece ser el compromiso de mejorar los conocimientos, las destrezas y las habilidades de los empleados de una organización, aumentar su motivación, reducir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de empleados de calidad, animando al mismo tiempo a los empleados que tienen un desempeño pobre a dejar la organización. Ya sea que una organización decida implantar prácticas laborales de alto rendimiento o no, existen ciertas prácticas de GRH que se deben realizar para garantizar que la organización posea personal calificado que lleve a cabo el trabajo que se requiera hacer, actividades que forman parte del proceso de la gerencia de recursos humanos.

Fuente: Administración/autores: Stephen P. Robbins & Mary Coulter/Capítulo 12 Gerencia de recursos humanos Pág.282/Por qué la gerencia de recursos humanos es importante.

Las Herramientas del Carpintero

En un taller de carpintería todas las herramientas estaban enojadas entre sí y se quejaban unas de otras.

Acusaban a la lija de ser muy áspera, el martillo era tosco y bruto con sus golpes, y el serrucho siempre quería hacer maldades.

El taladro era agresivo porque dejaba siempre un agujero, el destornillador daba demasiadas vueltas. El cincel era muy incisivo.

La pinza daba pellizcos y la tenaza mordía muy fuerte, por no hablar de la morsa que era muy pesada y provocaba mucha presión. Además la cinta métrica se creía muy perfecta y se consideraba la medida de todas las cosas.

De este modo todos se quejaban y hablaban del defecto ajeno.

Así, cada vez el ánimo general empeoraba, y el clima que se respiraba en la carpintería era muy desagradable.

De repente llegó el carpintero, juntó todos los instrumentos a su alrededor, y comenzó a realizar un trabajo. Al cabo de unas horas, había construido una hermosa mesa, hecha de noble madera y con bellos detalles.

Todas las herramientas quedaron maravilladas ya que cada una había intervenido en la construcción de esa hermosa mesa.

La lija con su cara áspera dejaba la superficie lisa. El martillo ayudaba a asegurar las partes de la mesa, haciéndola fuerte y sólida. Si algún clavo no entraba bien, la tenaza ayudaba a quitarlo para colocar otro más derecho.
El destornillador ajustaba con tornillos aún más las partes para que no se movieran, y una vez que la morsa había sujetado bien las tablas, el serrucho participó en preparar los cortes, los cuales salieron de las longitudes exactas, gracias a las medidas cuidadosas de la cinta métrica.

La pinza y el cincel colaboraban para dar formas a los detalles y adornos.

El carpintero, como buen maestro que era, hizo que se aprovecharan todas las capacidades y energías positivas de cada herramienta.

Nos podemos dar cuenta que los empleados y todas las personas son como estos instrumentos, con diferentes potencialidades, para ello si el líder sabe dirigir y aprovechar estas diferentes cualidades, pueden hacer juntos cosas maravillosas para el éxito de una organización.

Un traje a la medida para ser competente

Apenas una docena de competencias diferencian a los mejores del resto. Pero, ¿cómo desarrollarlas? Trabajando una a una con cada directivo.

Competencia. Es uno de los conceptos más extendidos en la terminología actual de los profesionales de los Recursos Humanos. Pero, puede que los directivos de otras áreas tengan un conocimiento limitado de este concepto.

Sin duda lo habrán oído en alguna ocasión o, incluso, están familiarizados con él, por trabajar en empresas que ya tienen implantados sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias: compensación y beneficio, desempeño, formación, desarrollo, selección.

Una competencia se define como un patrón de conducta causalmente relacionado con el rendimiento superior en un puesto y/o organización. Dicho de un modo menos académico, es “lo que hacen los mejores en su puesto de trabajo y no hace el resto”.

La diferencia de rendimiento entre los profesionales que poseen esa competencia y los que no pueden oscilar entre un 50% y un 150%, en función de la complejidad del puesto. A mayor complejidad, más puede acusarse la diferencia.

Competencia es lo que hacen los mejores en sus puestos de trabajo y no hace el resto

En cualquier caso, no todas las diferencias que se observan entre los mejores profesionales y el resto se pueden atribuir a las competencias, sino sólo aquellas que causan un rendimiento excelente. De hecho, y según recientes investigaciones, apenas el 10% de esos comportamientos son diferentes. Sin embargo, también son los causantes del mayor rendimiento de unos frente a otros.

Aunque es cierto que en cada puesto y en cada empresa las competencias pueden ser diferentes, y lo que es un comportamiento de éxito para un puesto puede no serlo para otro, existen unas competencias más genéricas que pueden aplicarse a posiciones y entornos distintos, independientemente de sus características diferenciales.

Un directivo debe tener autoconfianza, autogestión, flexibilidad, entendimiento, comunicación, persuasión, gestión del equipo y visión estratégica

Tras intensas investigaciones, el Instituto de Empresa ha desarrollado un modelo de competencias que se aplica a la mayor parte de los puestos directivos y organizaciones y que explica el desempeño excelente de los directivos. Estas competencias son: autoconfianza, autogestión, flexibilidad y adaptabilidad, entendimiento interpersonal, comunicación, persuasión e influencia, gestión y desarrollo de las capacidades de los demás, y visión estratégica y de futuro.

Tradicionalmente, se daba por hecho que los directivos tenían estas competencias. Pero, en los últimos años se han incorporado a programas formativos y, cada vez, como parte más relevante de los mismos. De hecho, enfrentarse de forma programada a esta temática ha supuesto una ayuda inestimable para el autoconocimiento y la mejora en la vida de las organizaciones.

Para explotar al máximo estos patrones de conducta, hace falta un entrenamiento a la medida

Pero no es suficiente incorporar las competencias directivas como asignatura. También hace falta implantar las bases que faciliten el cambio y el desarrollo de nuevos comportamientos que permitan desempeñar dichas competencias.

Por ello, y de forma general, el aprendizaje efectivo se debe ajustar a las características individuales iniciales. A partir de ahí, se realiza un entrenamiento progresivo, con situaciones reales y fundamento conceptual, hecho a la medida de cada directivo y midiendo los avances del cambio que se va logrando.

Capacitación y Entrenamiento

• Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto.


• Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.
  
  La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la organización, su Visión, Misión y Valores. No puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.
  
  Por lo tanto, si bien para el empleado puede ser interesante, por ejemplo, recibir formación en un idioma extranjero, esto sólo será considerado capacitación cuando el puesto de esa persona lo requiera. En caso contrario deberá ser considerado un beneficio para el individuo y comprendido dentro del paquete de compensaciones y beneficios.
  
  Elementos básicos de Capacitación y Entrenamiento:
  Si bien capacitación y entrenamiento pueden ser utilizados como sinónimos, no lo son:
  
  La Capacitación:
  Se entiende por capacitación actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades:
  · Organizada
  · Planificada
  · Evaluable
  
  El Entrenamiento:
  Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la Visión y Misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar.
  Implica:
  · Transmisión de Información
  · Desarrollo de Habilidades
  · Desarrollo o Modificación de Actitudes
  · Desarrollo de Conceptos.
  
  

Entrevista a: Sra. Rosa Elizabeth Salcedo Lescano - Jefe de Créditos de Pymes – Caja Trujillo

1.- ¿Piensa usted que se le debería motivar al personal de una organización? ¿Por qué?
Por supuesto que se le debería motivar, porque la clave del éxito de una empresa se consigue con el apoyo de los trabajadores por tanto considero importante que todo directivo identifique en forma minuciosa las necesidades de cada uno de los integrantes de su empresa a fin de poder incidir en su comportamiento.

2.- ¿Qué forma de motivación piensa es la más adecuada en una empresa? ¿Por qué?
No existe una forma de motivación específica porque la motivación es un factor que dirige la conducta de cada persona en forma distinta, de acuerdo a sus necesidades o impulsos.

3.- ¿Cree usted es importante el clima laboral que una empresa le ofrece a los trabajadores? ¿Por qué?
Considero que es muy importante crear ambientes de trabajo que permitan a sus empleados desarrollarse, sentirse valorados y crear un ambiente laboral placentero y positivo porque de ello depende en gran parte que una empresa cumpla en forma cabal sus objetivos.

4.- ¿Cree usted es importante la comunicación en una organización? ¿Por qué?
Considero que la comunicación es importante en todos los niveles de la organización ya que sin ella no se pueden tomar decisiones acertadas que ayuden al éxito de una empresa.

5.- ¿Cree usted que a pesar del avance de la tecnología el aporte del Capital Humano sigue siendo importante en las organizaciones? ¿Por qué?
Po supuesto el capital humano jamás será desplazado por la tecnología porque la persona es el motor principal de toda empresa, su presencia es indispensable para ayudar en la producción y sobre todo en la creatividad.

6.- ¿Cree usted que es importante la capacitación en las organizaciones?
Si es importante y debe estar relacionada con los planes de la empresa y se realiza con la finalidad que los trabajadores mejoren sus tareas en el presente y ayuden a construir un futuro con éxito, adaptándose a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.

Empresas Líderes

Alicorp S.A.A.
Es una empresa comprometida con el desarrollo, la producción y la comercialización de alimentos y productos de consumo masivo, insumos industriales, alimentos balanceados para animales, grasas y harinas, entre otros.
Hoy en día está presente en más de 16 países, además de operaciones propias en Ecuador y Colombia.
Representante Legal: Pierce Diez Canseco Leslie
Gerente General: Pierce Diez Canseco Leslie

Industrias del Aceite S.A.
Es una empresa productora de grano de soya y girasol; comercializa aceites crudos, aceites hidrogenados, tortas de soya y girasol para el sector industrial, y ofrece aceites refinados de soya y girasol, mantecas y margarinas de alta calidad para el consumidor boliviano.
Presidente de Directorio: Sr. Roberto Carlos Martínez Castillo
Director Gerente General: Sr. José Antonio Colmenares Perales
Capital Social: Industrias del Aceite S.A. $.99.999


Palmas del Espino SA e Industrias del Espino S.A.
Son dos empresas peruanas con 25 años de experiencia dedicadas al cultivo e industrialización de la palma aceitera. Cuentan con más de 900 trabajadores y han logrado desarrollar el sector palmicultor a niveles muy altos, además de haber promovido el progreso de las comunidades aledañas.
o Presidente del Directorio: Fuentes Corripio, Eduardo
o Gerente General: Campbell García Ronald Mario
o Administrador: Ezeta Sueyras César Augusto
o Capital social: 29mil millones de soles anuales

Romero Trading S.A.
Se constituyó en 1997 a raíz de la fusión de Peruana de Industrias y Servicios S.A. y Selva Industria S.A. y adoptó como actividad central la comercialización y prestación de servicios vinculados con la actividad agroindustrial. Los principales productos comercializados tanto el mercado local como en el internacional fueron algodón, café mango y soya. En el año 1998 se incorporó el negocio de café tostado al comprar la marca Cafetal.
Presidente del Directorio: Sr. Pompeyo Requejo Mego
Gerente General: Sr. Timoteo Requejo Mego
Capital social: 43000 nuevos soles

Primax S.A.
Nació de la fusión de la División de Combustibles de Romero Trading y la Empresa Nacional del Petróleo de Chile (ENAP), para la adquisición del negocio de combustibles de Shell Perú. Hoy es la empresa líder en la comercialización de combustibles.
Presidente del Directorio: Fernando Romero
Gerente General: Marco Álvarez
Capital social: 21millones anuales

Multimercados Zonales S.A.
Es un complejo comercial que inició sus operaciones en 1999 con 340 puestos comerciales, fundamentalmente de la línea de alimentos, en un área total de 50,000 m2. Con el tiempo, el formato migró hacia una combinación de comercio tradicional y moderno. El 2006 fue un año de afianzamiento para Minka como la primera ciudad comercial del Perú, alcanzando un promedio de aproximadamente 1.2 millones de visitas al mes. Además, Minka cuenta con Plaza del Sol, centro comercial que concentra el encuentro del público de Piura.
Presidente del Directorio: María del Pilar Tello Leiva
Gerente General: Vidaurre Vergonzzini Carlos Rafael
Capital social: 2 millones ochocientos soles anuales
Ransa Comercial S.A.
Fue fundada en 1939 por Anderson Clayton & Co. bajo el nombre de Reprensa Algodonera y Almacén Nacional S.A. Posteriormente, en 1970 la empresa fue adquirida por el Grupo Romero y luego tomó el nombre por el cual se le conoce en la actualidad. La actividad de la empresa consiste en la prestación de servicios de logística que incluyen almacenaje, aduanas, transporte, distribución horizontal y servicio a navieras. Así mismo, la empresa posee una alianza con operadores globales de comercio exterior para proveer una solución total de logística a sus clientes. Complementariamente, rinda los servicios de refrigeración y congelamiento de toda clase de productos alimenticios.
Presidente del Directorio: Romero Paoletti Dionisio
Gerente General: Fantozzi Temple Emilio Antonio
Capital social: 456000 nuevos soles
Consorcio Naviero Peruano S.A.
Se fundó en 1959 y se dedica al transporte marítimo internacional y nacional de carga, con especialización en servicios de línea regular (contenedores y carga suelta) y en cargas a granel. Representa en el Perú a Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV), uno de los Grupos Navieros más importantes a nivel mundial, con más de 132 años como transportista global y con fuerte presencia en las rutas entre Sudamérica y el resto del mundo.
Presidente del Directorio: Sr. Wu Bin
Gerente General: Pedraza Mac Lean Alejandro José
Capital Social: 22 millones de soles anuales
Trabajos Marítimos S.A.
Fundada en 1990 Se constituye como la empresa líder del negocio de operaciones portuarias en el Perú ofreciendo el conjunto completo de servicios portuarios en el ámbito nacional: agenciamiento marítimo, remolcaje, practicaje, estiba y desestiba de todo tipo de carga, terminales de almacenamiento de contenedores y carga líquida, salvataje y reflotamiento de embarcaciones y mantenimiento de estructuras submarinas. Todas estas actividades son desarrolladas a través de una red de 11 sedes regionales, estratégicamente ubicadas a lo largo de la costa peruana.
Presidente Directorio: Sprick Huedepohl Augusto
Gerente General: Hart Potesta Mario Martín
Capital Social: 666mil nuevos soles
Industria Textil Piura S.A.
Se dedica desde 1976 a la elaboración de hilados finos de algodón pima, altamente cotizados en mercados internacionales, sobre todo en Europa y Estados Unidos.
Presidente del Directorio: Herran Peralta Luis Eduardo
Gerente General: Arribas Otoya Carmen Rosa
Capital social: 116,000 Nuevos Soles.
Compañía Universal Textil S.A.
Es líder de la industria textil y sinónimo de calidad. Exporta con éxito a países como Estados Unidos, Bolivia, Costa Rica, México, Venezuela, Ecuador y Colombia.
Presidente del Directorio: Sr. Dionisio Romero Paoletti
Gerente General: Sr. Javier Seminario De la Fuente
Capital social: 12 Millones de soles

Corporación General de Servicios S.A.
Es una empresa del Grupo Romero que brinda servicios de contraloría, auditoría interna, asesoría legal, sistemas de información y telecomunicaciones, asesoramiento financiero, servicios contables, asesoramiento tributario, pago a personal y gestión empresarial. Tiene la misión de ofrecer a sus afiliadas servicios de calidad a precios competitivos y de proponer y lograr ahorros y sinergias corporativas.
Presidente del Directorio: Dionisio Romero Seminario
Gerente General: Sra. Aura Marcela Moretti O. de Dancourt
Capital social: 29,000 nuevos soles
Sitel S.A.
Inició sus operaciones en el 2006. Esta empresa del Grupo Romero brinda diversos servicios en el ámbito de las telecomunicaciones, entre ellos, de larga distancia nacional e internacional.
Presidente del Directorio: Dionisio Romero Paoletti
Gerente General: Liliana Ruiz de Alonso.
Capital Social: medio millón de nuevos soles
Orus SA.
Fue fundada en 1985 con el fin de brindar servicios de seguridad a las empresas del Grupo Romero. Su compromiso con la excelencia resultó de gran atractivo para diversos sectores, por lo que la empresa decidió extender sus servicios a terceros, encontrándose sus principales clientes en la banca, minería, industria, comercio y energía. Con el tiempo Orus se convirtió en el más destacado proveedor de servicios de seguridad privada y seguridad electrónica.
Presidente del Directorio – Dionisio Romero Seminario
Gerente General - Manuel Arribas Berendson
Capital social: 81 millones anuales

Entrevista a: Sr. Gerardo Alvaro Huertas - Gerente General y Segundo Tejada - Administrador - Mar Picante

Historia.
La cevichería fue creada en octubre del 2001, en un pequeño local ubicado en la Av. América Sur. Debido a la concurrencia del público inauguraron un nuevo local, con el financiamiento de la Caja Trujillo, en el año 2002, cerrando así el local con el que se iniciaron.
A finales de ese año decidieron abrir un nuevo local en Moche (al costado del Mochica de Moche), el cual sólo duró la temporada de verano.
En el 2003, reabrieron el primer local. En el 2004, con ayuda del Banco de Crédito del Perú, inauguraron Mar Picante de Húsares.
Actualmente Mar Picante cuenta con dos locales propios y próximamente abrirá uno en huanchaco y posiblemente en el año 2010 uno en California.

Gerardo Alvaro Huertas
Gerente General

¿Cuál es la importancia de la comunicación en la empresa?
Es la pieza clave del éxito de la empresa, ya que sin comunicación uno no se puede expresar o dar conocer si existen conflictos e inquietudes.
Además que nos permite solucionar problemas relacionados con la empresa logramos interactuar con los demás empleados y así socializar y formar vínculos de amistad.

¿Que tipo de comunicación existe en la empresa: pasiva o activa?
Activa, siempre tenemos en cuenta la opinión de los empleados, ya que un 50% dependemos de ellos, entonces hay que tomarlos en cuenta y no dejarlos de lado para que así logremos un buen servicio a nuestros clientes.

¿Realizan estrategias para mejorar la comunicación y relaciones en el personal?
Si, el administrador es el que se encarga de esto, reúne al personal todos los días y me hace llegar las conclusiones o inquietudes que tienen.
El personal me conoce, no soy un extraño para ellos, interactúo cada vez que frecuento y verifico la empresa.

¿Interactúa con los empleados fuera del trabajo?
No es que interactúe con ellos simplemente las ocasiones que nos encontramos fuera del trabajo nos saludamos y en ocasiones que se acuerda con el administrador tenemos como una tarde deportiva donde podemos jugar tranquilamente y sanamente.

¿Cuánto la comunicación ayuda en el desempeño laboral de los trabajadores?
Es un 90% de importancia, ya que nuestros empleados al poder expresarse tienen la oportunidad de dar a conocer sus conocimientos y aparte si se llevan bien con el resto de empleados el ambiente laboral es más flexible y más tranquilo.
Así evitamos tenciones y conflictos entre ellos

Ante un conflicto laboral ¿cuál es la solución?
La mejor manera de solucionar un conflicto laboral es por medio de la comunicación.

¿Qué toman en cuenta a la hora de contratar al personal?
Nuestro personal en su mayoría de casos son recomendados. Tenemos en cuenta también su curriculum, donde vemos sus antecedentes laborales.

¿Cree que los empleados confían en usted?
Si, aunque siempre tenemos las dudas de que alguien nos falle, siempre nos arriesgamos. La confianza es la base del éxito igual que la comunicación. Tratamos que las dos vayan de la mano para así dar un buen servicio.

¿Cómo es la comunicación con los clientes?
Atenta, cordial y amena, para que el cliente se sienta satisfecho no sólo con el servicio sino con la atención. En las veces que he tenido la oportunidad de toparme con alguno siempre trato en lo posible de interactuar con ellos.


Segundo Tejada
Administrador

¿Cuál es la importancia de la comunicación en la empresa?
La comunicación es fundamental para toda empresa, si una empresa la comunicación no funciona entonces habría diferencias y la empresa no progresaría.
En esta empresa la comunicación la tomamos como punto de partida ante diferentes situaciones, la tomamos como punto principal para tomar acuerdos, decisiones, asimismo innovar algunas cosas dentro de la empresa. También nos ayuda a ponernos de acuerdo con los trabajadores en todos los aspectos.

¿Qué tipo de comunicación existe en la empresa: pasiva o activa?
En sí la comunicación activa, se les da importancia a las opiniones de los trabajadores o empleados, ya que talvez tengan puntos importantes y de eso uno puede sacar provecho. Siempre nos ponemos de acuerdo con cada uno de nuestros trabajadores.

¿Realizan estrategias para mejorar la comunicación y relaciones en el personal?
A diario siempre nos reunimos, todos los días para tomar acuerdos con ellos, decirnos que sucede o en que están disconformes en relación con la empresa y nosotros poder solucionarlos. La comunicación en ese aspecto es muy fluida.

¿Interactúa con los empleados fuera del trabajo?
Si, tomamos parte de ello siempre nos ponemos de acuerdo para que ellos estén bien. Es bueno interactuar con ellos para dar confianza y darnos confianza. Por ejemplo en navidad nos reunimos y jugamos al amigo secreto y un pequeño compartir y en sus cumpleaños se les tiene siempre en cuenta.

¿Cuánto la comunicación ayuda en el desempeño laboral de los trabajadores?
Si calificamos 80% y hasta 90% de importancia tiene la comunicación en una empresa.
Por lo tanto la comunicación ayuda en el desempeño laboral de nuestros trabajadores, ya que éstos están en continua comunicación y podemos saber que les afecta o les incomoda y poder dar una solución, asimismo podrán sugerirnos algo para la mejora de nuestra empresa.

Ante un conflicto laboral ¿cuál es la solución?
En lo personal soy una persona pasiva, trato de conversar, de resolver de la mejor manera, evitando cualquier enfrentamiento, y posteriormente llegar a un acuerdo y sino se logra, junto con la gerencia tomamos decisiones.

¿Qué toman en cuenta a la hora de contratar al personal?
Tratamos de saber algo de ellos, pedimos su currículum. Generalmente para contratar al personal tiene que ser gente conocida, recomendados, que tengan un parentesco o sean amigos de los que estén trabajando en mar picante. También que tengan algún acercamiento o relación con los dueños.

¿Ante un conflicto recurren a usted directamente?
Generalmente si, hay buena comunicación con el personal. La comunicación es importante en el trabajo. Supongamos que me aísle y solo doy órdenes, sería como un divorcio.
Siempre hago que se sientan identificados con la empresa, doy importancia a sus opiniones. Por ejemplo en reuniones le preguntamos ¿qué les parece? algo tienen que decir tal vez hay un punto importante y lo tomo en cuenta.

¿Cree que los empleados confían en usted?
Bueno, hay muchos que nos han pagado mal, por eso la confianza que les doy es moderada. Porque tu das la mano y se van hasta el codo.

¿Cómo es la comunicación con los clientes?
Cordial, atenta en lo posible. Bueno acá me he hecho muy conocido y muy popular por varias personas importantes, por el hecho del tratar de dar una excelente calidad de atención.
Además nuestro servicio va acorde a la exigencia del paladar del cliente.